Was macht Agilität mit Macht? (PDF-E-Book)

Agilität prägt seit einigen Jahren die organisationale Beratungspraxis und wird nicht selten als das unternehmerische »Allheilmittel« für mehr Flexibilität, Mitarbeiterorientierung etc. gehandelt. Das Thema Macht – als ein zentrales Phänomen organisationaler Beeinflussungsprozesse – wird dabei kaum diskutiert. Aufbauend auf einem interdisziplinären Zugang widmen wir uns in diesem Beitrag der Frage, welche Rolle das Phänomen der Macht in agilen Organisationen einnimmt. Unser besonderer Fokus liegt hierbei auf Teams, da diese in agilen Konzepten eine zentrale Rolle einnehmen. Wir zeigen, dass in agilen Organisationen primär auf die Kraft der Überzeugung durch informale Macht und demokratische Willensbildung gesetzt wird, während in der klassisch-hierarchisch strukturierten Organisation der formalen Macht größeres Gewicht als der informalen Macht zukommt. Doch auch in agilen Organisationen sind Regeln und hierarchieähnliche »Letztentscheidungen« erforderlich. Wie genau sich diese im Einzelfall auszugestalten haben, ist durch die jeweiligen kontextuellen Gegebenheiten und Restriktionen zu klären.

Abstract:
Organizational agility has emerged as a central topic in organizational consulting practice recently. Very often agile concepts are seen as the entrepreneurial »panacea« for more flexibility, employee orientation, etc. However, the topic of power in agile contexts is hardly discussed in contemporary literature. Based on an interdisciplinary approach, this article discusses the question of what role the phenomenon of power plays in agile organizations. We thereby focus on teams, as teams play a central role in agile concepts. We show that while in classically hierarchical organizations formal power is more important than informal power, agile organizations primarily rely on the power of persuasion through informal power and democratic decision-making. Still, formal rules and hierarchy-like »final decisions« play an essential role also in agile contexts. How these formal rules and »final decisions« could best be shaped relies on the respective contextual conditions and restrictions.