Rezension zu Gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung

Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik 42.Jg. 2/2006

Rezension von Sonja Wuhrmann

Dieses erste Buch über gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung zeigt, wie groß inzwischen das Praxisfeld ist, in dem die gruppenanalytische Methode angewandt wird. Nicht überraschend dabei ist die Tatsache, dass sie im Gesundheits- und Sozialbereich breitere Anwendung findet als etwa in Politik und Wirtschaft. Einer der Gründe dafür dürfte sein, dass die meisten Gruppenanalytiker/innen über Feldkompetenz im erstgenannten Bereich verfügen, in dem sie in der Regel auch beruflich sozialisiert wurden. In den meisten Beiträgen des Bandes wird die gesellschafts- und kulturrelevante Umgebung thematisiert. Dort aber, wo der Autor oder die Autorin glaubt, neue Wege zu beschreiten oder allein auf weiter Flur zu sein, wird der umgebende Hintergrund, der untrennbar mit jeder Organisation in Verbindung steht, besonders sorgfältig dargestellt. Und hier wird denn auch das gruppenanalytische Denken sehr deutlich sichtbar, in welchem die Vernetzung immer im Vordergrund steht. Die Herausgeber sehen zudem das Besondere der gruppenanalytischen Supervision und Organisationsberatung in der gruppenanalytischen Grundhaltung, der methodisch reflektierten Subjektivität. Gemeint ist damit die Funktion des »holding together« (Hearst), was bedeutet, dass Gruppenanalytiker/innen alles, was ihnen verbal und nonverbal entgegenkommt, in der Gegenübertragung aufnehmen, es sorgfältig wahrnehmen, als Figur vor dem Hintergrund (Grundmatrix) den Sinn daraus zu erschließen versuchen (containing) und auf Grund dessen ihre Interventionen gestalten. Die Grundmatrix ist das, was S. H. Foulkes unter den gesellschaftlichen, kulturellen und zeitlichen Einflüssen versteht, denen jede Organisation in ihrer Gesamtheit unterworfen ist. Eine Organisation wird immer als Teil eines Systems verstanden, in dem alles von allem abhängig ist und sich damit in ständiger Bewegung befindet. Gerade heute, in einer globalisierten Welt, in der Veränderung zum einzig Stabilen wird, kann diese Sichtweise einer sich durch Einflüsse von außen und innen ständig wandelbaren Dynamik sehr hilfreich sein, um Konflikte zu verstehen. Rudolf Heltzel spricht denn auch weniger von »containing« als vielmehr von »connecting«. Die Aufgabe der Beratenden sei es, die einzelnen scheinbar voneinander unabhängigen Teile miteinander in Verbindung zu bringen.

Diese Sichtweise stellt insbesondere einen Gegensatz zur psychodynamischen Organisationsberatung und zur Sozioanalyse dar, die sich aus der Tavistock-Tradition entwickelt haben. Denn das dyadische Denken – Berater auf der einen Seite und Organisation oder Team auf der anderen – greift nach Meinung der Autoren und Autorinnen zu kurz. Weil das Verständnis einer Störung oft auf einem psychoanalytischen und damit individualpsychologischen Hintergrund beruht. Im gruppenanalytischen Verständnis hingegen steht die Vernetzung im Zentrum. Die Konflikte werden auf dem Hintergrund des sozialen Handelns einer Gruppe verstanden. Also weg vom Individuum hin zur Vorstellung, dass das Individuum im Rahmen der Gruppe eine bestimmte Rolle übernimmt, die durch die soziale Umwelt bestimmt wird. Damit bleibt immer die Gruppe im Blickfeld, unabhängig davon, ob es sich in der Beratungsarbeit um das Coaching Einzelner, eines Teams oder einer ganzen Organisation handelt.

Dieser Unterschied zur Tavistock-Tradition wird in der Einleitung augenfällig. Während Wilfred Bion mit seiner Theorie der Grundannahmen eine ausschließlich dyadische Situation zwischen Leitung und Gruppe zum Untersuchungsgegenstand machte und ein psychoanalytisches Konzept entwickelte, wird das die Gruppe umgebende Umfeld vernachlässigt. Die Gruppenanalyse hingegen repräsentiert seit ihren Anfängen bereits ein Netzwerk verschiedener theoretischer Richtungen, in welches die Psychoanalyse, die Soziologie, die Neurologie und die Gestalttheorie einflossen. Auch Foulkes selbst erscheint als Name außerhalb der gruppenanalytischen Bewegung kaum persönlich, sondern vielmehr als Mitglied einer Gruppe, welche die gruppenanalytische Methode entwickelt hat. Interessant dabei ist, dass sowohl die Tavistock-Tradition als auch die Gruppenanalyse den Ursprung ihres Denkens am selben Ort lokalisieren, nämlich im Northfield Military Hospital. Bions Gruppenexperiment wird zum bedeutenden Grundstein in der Theorie der Sozioanalyse, nicht zuletzt deshalb, weil er aufgrund dieser Erfahrungen die Theorie der Grundannahmen entwickelt hat, die auch für die Gruppenanalyse unverzichtbar ist. Foulkes aber, als Nachfolger Bions im Northfield Military Hospital, iniziierte mit Kollegen die erste therapeutische Gemeinschaft. Die Tatsache, dass Foulkes dort erstmals nicht nur mit therapeutischen Kleingruppen arbeitete, sondern einen im eigentlichen Sinne systemischen Ansatz von Therapiegruppen, Aktivitätsgruppen und Arbeitsgruppen anwandte und die Klinik insgesamt als ein zusammenhängendes therapeutisches Feld verstand, ist bis heute fast unbekannt. Von Beginn an floss also organisationales Denken in die gruppenanalytische Theorie ein. Während ihr »Fremdes« zu integrieren, immanent ist und sie sich dementsprechend auch von der Tavistock-Tradition beeinflussen lässt, ist dies umgekehrt (noch) nicht der Fall.

Um aber im außer-therapeutischen Feld erfolgreich zu arbeiten, wird zusätzliches Wissen benötigt, was aus der Lektüre des Buches deutlich wird. Theorien und Konzepte der Systemtheorie, der Organisationssoziologie und der Organisationsentwicklung und -beratung müssen miteinbezogen werden. Zudem wird deutlich, dass Feldkompetenz als eine Notwendigkeit betrachtet wird oder, wenn sie nicht vorhanden ist, die vertiefte Auseinandersetzung mit dem fremden Arbeitsfeld. So nennt Georg Gfäller seine Arbeitsweise auch »gruppenanalytisch fundierte Organisationsberatung«.

Das Essentielle der gruppenanalytischen Supervision und Organisationsberatung ist die gruppenanalytische Grundhaltung, worüber sich alle Autoren einig sind. Deutlich wird aber auch, wie unterschiedlich bzw. individuell gearbeitet wird. Zwangsläufig müssen so auch Widersprüche auftauchen. Hans Bosse stellt sein Konzept im Beitrag »Vier Gründe, einen Organisationsberater oder einen Supervisor zu rufen: Gesellschaftliche Bedingungen gruppenanalytischer Organisationsberatung und Teamsupervision« vor. In seinem Verständnis geht es allein darum, dem Klienten eine neue Kenntnis seiner eigenen Praxis zu ermöglichen. Gerade die Enthaltsamkeit, so Bosse. das heisst der Verzicht auf arbeitspraktische Anweisungen, unterscheidet diese Beratungsform von anderen. Erkenntnisziel ist immer das gemeinsame Aufspüren des dynamisch unbewussten bzw. unbewusst gemachten Motivs einer Handlungsroutine. Die Supervisionssituation wird als gesellschaftliche Szene verstanden, in der unbewusste Gesellschaftsprojektionen wirksam sind. Georg Gfäller dagegen plädiert in seinen beiden Beiträgen. die aus dem Wirtschaftsbereich und der Politik stammen, gerade dafür, eine Führungsposition einzunehmen. Der gruppenanalytisch fundierte Führungsstil soll Modellcharakter für den Führungsstil der Organisation darstellen.

Die siebzehn Beiträge beinhalten eine Vielfalt an Themen. Während die einen die Dynamik in Organisationen und dementsprechend theoretische Konzepte in den Vordergrund stellen (Machtthematik. Geschlechterdynamik), beschäftigen sich andere mit ausführlichen Falldarstellungen. die das gesellschaftliche und kulturelle Umfeld (kirchliche. pädagogische. psychiatrische und strafrechtliche Organisationen) oder gesellschaftliche Phänomene (Migrationsthematik) ins Zentrum rücken. Im Weiteren wird die Bedeutung der gruppenanalytischen Beratung in Non-Profit-Organisationen in der Politik und in der Wirtschaft dargestellt. Auch den Veranstaltungen von Großgruppen sind zwei Beiträge gewidmet.

Im Folgenden möchte ich drei Beiträge der Herausgeber und der Herausgeberin aufgreifen, weil sie spiegelbildlich für das ganze Buch stehen und gleichzeitig die wichtigsten Bereiche der Beratungsarbeit abdecken, nämlich vom gruppenanalytischen Coaching (Haubl) über Organisationsberatung (Heltzel) bis zur Supervision (Barthel-Rösing). Die unterschiedlichen Konzepte – aufgrund individueller Erfahrungen entwickelt – zeigen. wie die Anwendung der gruppenanalytischen Methode mit der Rolle und der Persönlichkeit der Berater oder der Beraterin verschmilzt.

Der Beitrag von Rolf Haubl »Mikropolitik für gruppenanalytische Supervisoren und Organisationsberater« untersucht das Thema der Macht. Er unterscheidet zwischen Macht und Gewalt und differenziert die Macht. Neben dem formalen Aspekt stellt die Macht immer auch eine mikropolitische Determinante dar. Zentral dabei ist, dass die Macht nicht bei einzelnen Individuen lokalisiert wird, sondern als mitbestimmender Teil alles sozialen Handelns in Organisationen verstanden werden muss. Jede Organisation verfügt über eine Machtmatrix. Wie eine Landkarte spiegelt sie die Organisation auf einer informellen Ebene. Subjektiverweise wird diese bei allen, die in der Organisation mitarbeiten, wieder anders aussehen. Das heißt auch, dass Macht nicht statisch ist, sondern ein sich ständig veränderndes Beziehungsnetz widerspiegelt, in dem Macht genommen und gegeben wird. Einleuchtend ist, dass es gerade im Einzelcoaching hilfreich sein kann, den Fokus darauf zu richten, etwa durch Fragen wie: Welche Macht haben Sie im Beziehungsnetz der Organisation? Wer übt Macht über wen und mit welchen Mitteln aus? Was muss man tun, um seine Interessen in der Organisation vertreten zu können? Diese Fragen ergeben ein Bild der Machtstrukturen in einer Organisation. Schließlich versteht Haubl Macht auch als triadisches Element. So spiegeln sich die Machtverhältnisse immer auch im Umgang mit dem Berater und ermöglichen so ein Verständnis der Organisation. Sein Rollenverständnis als gruppenanalytischer Organisationsberater ist, sich selbst als Lernenden zu begreifen. Diese Haltung erlaubt es, die dem Berater oft zugewiesene Expertenrolle nicht anzunehmen und damit den Prozess im Team zu belassen. Was nicht heißt, dass er sein Wissen nicht einbringen kann, denn entscheidend ist seine Haltung. Der Supervisor macht sich damit auch ein Stück weit zum ausgeschlossenen Dritten, nimmt also eine Position ein, die nach Norbert Elias als »Distanzierungsfähigkeit-in-Beteiligtsein« verstanden werden kann. Diese einsame Position muss ausgehalten werden, um der Organisation die Autonomie des organisationalen Lebens zu lassen. Letztlich muss das Bewusstsein vorherrschen, dass man in einer Organisation einen Prozess iniziieren kann, die Organisation aber den Prozess so integrieren muss, dass der Berater überflüssig wird. Eindrücklich wird in diesem Artikel gezeigt, dass Macht nur gruppal zum Ausdruck kommen kann, weil sie Teil der Dynamik ist, auch wenn die Machtpositionen formal bei Einzelnen liegen.

Rudolf Heltzel beschreibt in seinem Beitrag »Gruppenanalytische Beratung in Non-Profit-Organisationen« seine Methode, die er über Jahre hinweg entwickelt hat, und schildert sehr anschaulich, inwiefern er sich von anderen Beratungsmethoden abgrenzt und welche Konzepte er mit einbezieht. So vergleicht er verschiedene Beratungsmodelle mit der gruppenanalytischen Methode. Die gruppenanalytische »Organisationssupervision« versteht er als systematische Förderung der Selbstreflexion des Systems. Dies ermöglicht die Wahrnehmung und das Verstehen tiefer unbewusster emotionaler Prozesse ebenso wie die Klärung von Aufgabenorientierung. Damit trägt sie insgesamt zur Entwicklung des Teamgedankens und der Kommunikation innerhalb der Organisation bei. Zentral ist, dass die Organisationsleitung immer in irgendeiner Form miteinbezogen werden muss, auch wenn nicht die ganze Organisation am Prozess beteiligt ist. Zudem schildert er ausführlich den gesellschaftlich-kulturellen Hintergrund dieses Bereiches und seiner Bedeutung als intermediäre Organisationen zwischen Wirtschaft und Staat, denen eine immer wichtigere Funktion zukommt.

Marita Barthel-Rösing zeigt in ihrem Artikel «Gruppenanalytische Supervision als Integration von Fallarbeit und Teamentwicklung« auf, wie förderlich gruppenanalytische Supervision sein kann, wenn es keine Trennung zwischen Fall- und Teamsupervision gibt. Da gruppenanalytisches Denken die Institution immer mitberücksichtigt, ist es für jegliche Supervision erforderlich, Institutionsanalyse zu betreiben. Das heißt, dass die Reduktion auf Fallsupervision auch als Abwehrbündnis des Teams verstanden werden kann. Wichtig ist es, so die Autorin, dem Auftraggeber verständlich zu machen, dass Supervision nicht auf die Bearbeitung von Fällen beschränkt werden kann, weil sich die Institutionsdynamik darin spiegelt. Denn schwierige Themen werden nicht zum Verschwinden gebracht, indem sie nicht ausgesprochen werden. Für Barthel-Rösing ist denn auch wesentlich an ihrer Supervisionstätigkeit das Aufnehmen und Aushalten von Angst, um sie der Bearbeitung zugänglich zu machen. Dies ist aber nur dann möglich, wenn sich ein entsprechend freier und sicherer Raum entfalten kann, in dem sich das Team seinen Ängsten und Befürchtungen langsam annähert. Das Ergebnis ist eine wachsende Kommunikationsfähigkeit im Team und eine Zunahme an Selbstwerterleben. Diesen Raum zu schaffen, das ist die vordringliche Aufgabe der gruppenanalytischen Supervision.

In diesem Buch wird der Unterschied zwischen Supervision und Organisationsberatung deutlich herausgearbeitet. Aus den Beiträgen von Georg Gfäller und Erhard Tietel wird zudem deutlich, dass zusätzliches Wissen über Organisationspsychologie, aktuelles Wissen um Veränderungen in Organisationen und betriebswirtschaftliche Kenntnisse zwingend sind, um wirkliche Organisationsentwicklung in der Wirtschaft leisten zu können.

Für gruppenanalytische Supervisions- und Organisationsberater/innen – so das Fazit des Buches – ist es wichtig, sich der eigenen Grenzen bewusst zu sein und nicht der Begeisterung zu verfallen, dass der gruppenanalytische Ansatz anders und darum besser sei. Begeisterung und Leidenschaft für die Gruppenanalyse allein reichen nicht, vor allem deshalb nicht, weil der psychosozialen Abwehr eine wichtige Bedeutung zukommt. Erhard Tietel verwendet in seinem Beitrag »Vertrauen ist gut – Betriebsräte sind besser: über einen eigenwilligen Dritten in der betrieblichen Arena« einen Begriff von Kratzer, wonach die Organisation von heute eine »Organisation von Unbestimmtheit« sei. Diese Unbestimmtheit zwingt zu einer verstärkten psychosozialen Abwehr. Die Gruppenanalyse aber, die mit dem unstrukturierten Raum arbeitet, um Unbewusstes bewusst werden zu lassen, kann Gefahr laufen, gerade diese Abwehr zu verstärken. wenn sie methodisch nicht entsprechend modifiziert wird. Rolf Haubl betont denn auch im Nachwort, dass dieser Sammelband erst einmal dokumentiere, wie weit sich die Praxis gruppenanalytischer Supervisions- und Organisationsberatung entwickelt hat. Er zeige aber auch auf, dass damit lediglich der erste Schritt zu einer Konzeptualisierung gemacht sei. Dies kommt auch im Bemühen zum Ausdruck. sich von anderen Methoden abzugrenzen. insbesondere von der Tavistock-Tradition, die in vielen Beiträgen einleitend beschrieben wird, was dann beim Lesen oft zum Eindruck von Wiederholungen führt.

Zu hoffen ist. dass das Buch Interesse für das gruppenanalytische Denken zu wecken vermag und auch außerhalb der eigenen Reihen auf Resonanz stoßen wird. Empfohlen sei es deshalb all denjenigen. die sich für die Arbeit in Organisationen interessieren. besonders aber Leserinnen und Lesern. die sich mit dem Unbewussten in Organisationen auseinandersetzen.

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