Thomas N. Gilmore
Zur Psychodynamik von
Führungswechseln (PDF-E-Book)
Freie Assoziation 2004, 7(2), 21-41
EUR 5,99
Sofort-Download
Dies ist ein PDF-E-Book. Sie erhalten kein gedrucktes Buch, sondern einen Link, unter dem Sie den Titel als E-Book herunterladen können. Unsere E-Books sind mit einem personalisierten Wasserzeichen versehen, jedoch frei von weiteren technischen Schutzmaßnahmen (»DRM«). Erfahren Sie
hier mehr zu den Datei-Formaten und kompatibler Soft- und Hardware.
Verlag: Psychosozial-Verlag
21 Seiten, PDF-E-Book
Bestell-Nr.: 21029
Führungswechsel sind fast immer mit komplexen Verhaltensänderungen
verbunden; sie betreffen die Führungskräfte ebenso wie ihre
Mitarbeiter und nicht zuletzt auch die Beziehungen zwischen ihnen.
Da Führungswechsel in der Managementliteratur kaum beschrieben
werden, liegt die Annahme nahe, dass der mit solchen Endsituationen
verbundenen Problematik auch in der Praxis weithin ausgewichen wird
(Gilmore & Austin 1993; Sonnenfeld 1988; Gilmore 2000; Schall
1977). Dabei ist die Art und Weise, wie Arbeitssituationen in
Organisationen beendet werden, ausgesprochen wichtig. Die
vorliegende Arbeit befasst sich mit der Dynamik der Verleugnung von
Endsituationen, der Angst davor, zur »lahmen Ente« zu werden, sowie
den Phantasien darüber, auch nach dem Weggang noch Kontrolle über
die Organisation ausüben zu können. Dieser Artikel greift auf zwei
Fallstudien zurück. Die Hauptstudie befasst sich mit einem
politischen Wechsel, bei dem ein leitender Manager einer
Stadtverwaltung seine Sorge, zur »lahmen Ente« zu werden,
erfolgreich überwand und so dazu in der Lage war, eine Reihe
produktiver Gespräche mit seinen Mitarbeitern sowie seinen
Stellvertretern und deren Teams zu führen. Der zweite Fall handelt
vom Weggang einer Leiterin der Pflegeabteilung eines
Kinderkrankenhauses, in dessen Folge der COO (Chief Operating
Officer) die Stellvertreter als Gruppe aufforderte, eine
Übergangsstruktur auszuarbeiten. Zum Abschluss diskutiert der
Beitrag einige Charakteristika, die in Übergangsräumen
wünschenswert sind und es sowohl der Führungskraft als auch dem
zurückbleibenden Team erlauben, die notwendige Trauerarbeit zu
leisten. Dabei geht es um die Schatten, die vorherige
Endsituationen auf die derzeitige Situation werfen sowie um die
Rücknahme von Projektionen und eine realistische Einschätzung der
Zukunft für Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes.
Abstract:
The ending of a leader’s tenure stirs up complex dynamics in both
leaders and followers and in their interactions. The topic of
leadership exit accounts for a tiny fraction of the writings on
entry and mid-tenure leadership challenges, suggesting a collective
avoidance of thinking, experimenting and even writing about endings
(Gilmore & Austin, 1993; Sonnenfeld, 1988; Gilmore, 2000; Schall,
1997). Yet endings matter. When leaders leave abruptly without
adequate containment or working through of relationships and
learnings, the organization often loses significant knowledge and
relationships that are resources for the mission. This paper
explores the dynamics of denial in thinking about endings, fear of
being a lame duck, fantasies of control beyond one’s tenure in
outgoing leaders, and in followers passivity and disengagement and
nostalgia as a defense against the uncertainties of the future. The
paper presents two cases. The lead case is in a context of a
political transition in which the commissioner was able to overcome
his concern about being a »lame duck« to have a productive set of
conversations on transitions and endings with each of his major
deputies and their units. A second case involves a vice president
of nursing’s departure in which the COO asked the nursing directors
as a group to suggest how to cope with the interim structure. The
paper concludes with some desirable features of transitional spaces
that can help both leaders and followers do the necessary ending
work. It discusses working through shadows of previous endings,
reclaiming projections and thinking realistically about individual
and organizational futures. Svetlana Boym’s work (2001) on
nostalgia helps differentiate adaptive from maladaptive responses
to the discontinuities in the narratives of their lives experienced
by both leaders and followers around exits.